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7关于RFP的关键真理&选择合适的伴侣

 罗伯特·艾文 < 罗伯特·艾文 2021年1月19日

我决定我要告诉你真相!

然而,在此之前,让我们从意见开始:使用RFPS作为选择软件供应商的手段的过程,特别是对于业务流程管理,根本不会提供良好的结果。它从根本上有缺陷。

我的评估来自过去17年来坐在RFP围栏的两侧:既是购买者和作为供应商。当然,需要评估。有时至少满足内部治理标准。您需要查看功能合适,架构和集成,供应商体验,并评估价格的价格比较,以确保您获得一个很好的交易。要问的问题是RFP是否适合目的。

RFP的倡导者,包括那些提供他们代表服务管理进程的顾问(当然是“合理的”费用),将说明它被认为是审查和测试的,公平,公司治理符合,结构化,控制启用过程购买技术。福利列表通常包括以下能力:

  • 确保组织聚在一起以定义统一的要求集
  • 设置产品演示的结构和用例
  • 启用供应商之间的直接比较
  • 定义并达成无可争议和公平的选择评分方法

听起来很理想。 什么可能出错?

可能出错的事情

RFP过程本质上是划分的,无论是内部和无组织。如果目标是与一家公司建立一个真实的,长期伙伴关系,该公司将在旅程中支持您解决重要的主要战略变革(例如,优化您的商业卓越流程),那么RFP几乎总是一个穷人前进的方法。它无法保证项目成功,并不会导致保证价值。

让我分享一些实际体验的一些例子......

在收集“统一的要求集”中通常发生的是,定义了Excel模板。这加载到内部共享驱动器上,并且邀请任何具有意见的人添加到功能列表中。每个贡献者单独决定他们认为对公司未来成功至关重要。越多越好。

真相#1:我已经在RFPS上工作,其中包含相同的要求3或4次,以略有不同的语言,清楚地被不同的人记录。由于客户没有时间或耐心巩固列表,因此这些最终留在RFP中。

这种自由的,或避免争议,冲突和延伸的辩论,带来了长期的功能和功能。许多这些可能无法实际要求,但正如我们所说,到达候选名单需要很大努力。这些功能然后需要一个分配的排名:从强制通过一些中间地面,到最低级别的“很高兴”。谨慎犯错误,对这些特征的过多往往被标记为“强制性”。然后强制响应RFP的供应商遵守其强制性的特征遵守情况。不合规提出了一个红旗,需要解释。那么,应该做什么?

真相#2:我可以安全地说所有的供应商都躺在RFP回复上*

(*)提出辩护的案件,它不是供应商的故障。他们被支持到一个角落里。特征列表显示更像是愿望清单。问题可以解释为是否有可能,正如我们所知,技术中的任何东西都是可能的,这只是一个成本的问题。在一天结束时,RFP评估的结构意味着供应商没有真正的选择,而是说明他们是符合要求的。

然后它来到供应商演示和演示会议。公司将整个团队聚集到一个房间(或这些日子进入在线会话)一周,并要求他们在4天内评估软件:4个供应商,或者我们在2天内都是不幸的,4个供应商。它是一个  疲惫不堪  所有的过程。每个演示最终将模糊到下一个。在审查中,团队发现很难分开解决方案。一切都看起来也一样。结果是“所有供应商可能符合要求”。

难怪在介绍30分钟后,每个供应商在60到90分钟之间才能赶出其解决方案的许多关键功能,以满足您的要求。在它结束时,该团队被要求在未来5到10年内审判该软件的判决,该软件将在未来5到10年内支撑您的商业卓越战略。这是一个难的问。

真相#3:有趣的是,我们被要求在项目部署一项清楚地属于另一个供应商的解决方案的功能;众所周知的红色按钮与我们提供的蓝色按钮相反。 “演示模糊”现象确实存在。

违约的受访者是默认驱动,试图使他们的提议似乎更好,更经济。在响应RFP时,而不是试图包括所有潜在的成本,供应商将排除任何可以取出的成本。留以后用。使他们的解决方案看起来更有吸引力。

最后,应该是评估和RFP响应的无可争议的选择评分方法。然而,这种得分机制通常是为了避免不需要的偏见,从更广泛的团队中保持。如果得分的所有者有偏见本身,会发生什么?

真相#4:我已经见证了,不可否认,一个项目领先地调整得分权重,以确保他们的首选供应商在顶部显然出现。所以也许不像人们想象的那么公平 . 

真相#5:由于所选技术,项目不会失败。更常见的是,由于其他原因,他们没有成功:即人和流程。

2019年研究   新广域  发现文化挑战仍然是商业领养的最大障碍。高管引用多种因素,包括组织对齐,敏捷性和阻力, 92.5% 源于文化挑战(人和流程),和  只有7.5%  与技术有关。

 所以在这里,我们有RFP,这消耗了巨大的努力和时间,实际上并不是如此良好,旨在选择技术,到底是最终的 只占项目总风险的7.5%。似乎对我来说似乎没有太多意义。

也许有一个  选择 .

了解你选择了谁

第一个重要的一步似乎是要了解这一点 您没有选择“供应商”。来自Merriam-Webster字典:“供应商:一个贩卖:卖家”。它的定义是如此有限。单一的销售行为和购买。收购商业卓越软件然而,长期艰难的旅程开始。选择和合作更好 一个长期的战略合作伙伴 对于那个旅程而不是供应商。

如果你接受你正在寻找一个  伙伴 ,而不是一个   小贩 然后,逻辑结论是评估他们的技术(和价格)缺少标记。您需要更广泛地评估这一点。您需要了解“FIT”和Fit符合多种形式:绝对功能(技术确实需要评估 - 我并没有说忽略它),也是在文化,能力和价值位置。

此评估不能作为一个理论锻炼完成,具有基于问题和答案的响应,它将采取比仅3小时的演示和演示会议更多的互动。

您需要验证价值,并解决来自商业卓越转型的风险。这 早些时候,你与合作伙伴聘用 (即使在最终选择之前)您的项目就越有可能取得成功。如果你等到项目已经开始互相聘请行政赞助商并找出文化契合,那么思想会议,那么为时已晚。

如果在评估数据和集成要求之前等待项目开始,以了解技术合适,那么为时已晚。如果您在项目开始之前等待,在将数据加载到软件之前,并详细检查用户接受和采用可能性,那么它太晚了。如果为时已晚,最终会有重大的项目风险。

一个好伙伴将与您合作,不仅要建立联合业务案例,而且确保解决方案以衡量成功。

真相#6:奇怪的是,即使所有项目都需要一个引人注目的投资回报率的商业案例,许多公司都将无法旨在衡量投资回报率。

这意味着当项目击中道路上的凹凸(这发生了)并且您无法回答管理层周围的管理问题,事情对于该项目的生计而令人棘手。一个好伙伴将理解,商业流程,特别是定价,是独一无二的,从公司到公司的差异很大。确保对您的特定过程有很好的契合,对于长期成功至关重要。在价值验证期间,您需要使用您的数据进行测试,以便在伙伴的软件中进行测试 - 再次为时已晚。

真相#7:一个好的伴侣将理解,诚实的是商业卓越转型并不容易。实现长期项目成功,增长和盈利能力需要艰苦的工作和合作。


“纯洁而简单的事实很少纯洁,从不简单。”

奥斯卡·王尔德