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领导支持定价的邪恶问题

Stephan Liozu.< Stephan Liozu. 2019年9月19日

在我的博士学位。在2009年和2010年重新工作,我了解了邪恶问题的概念。维基百科将其定义为“由于不完整,矛盾,不断变化的要求而难以或不可能解决的问题通常难以识别。它指的是无法修复的想法或问题,其中没有单一的解决方案“。我已经参与了十年的定价转型,并且缺乏对定价的领导支持是一个邪恶的问题。

2011年,我对557名首席执行官进行了一项调查,发现,当这些CEO被要求在增长计划,成本削减方案和定价方案之间分配100个关注时,定价只收到了16%的积分。顶级领导人痴迷于成本管理!最近,Simon-Kucher的 2019年定价电力调查 透露,只有12%的受访高管考虑定价最大的盈利能力。

典型的C-Suite定价行为

现实是,很难让C-Suite订婚并致力于定价转换。在我的经验中,对定价转换的典型C-Suite行为通常包括:

  • 将驱动器和支持委托给VP或Director
  • 在大合同谈判或非常大的投资期间的被动
  • 估计进行深度定价转型所需的变更领导金额
  • 当业务条件恶化时,削减定价转型预算(旅行费用,培训成本,变更管理预算)
  • 接受可以在没有适当的工具和系统管理的情况下管理定价复杂性,并且通常不愿意投资定价软件以支持业务转型
  • 在桌子上筹集资金来雇用顾问,而不是浪费时间在内部做事而没有适当的技能
  • 缺乏采用自上而下方法来解决上部领导力的政治意愿
  • 缺乏勇于解决转型的艰难科目,包括:潜在的业务中断,薪酬制度,持有不履行的领导责任,如何解决一些不必要的复杂性减慢业务
  • 缺乏勇气在董事会会议,分析师电话和年度报告中讨论定价

这些原因是我称之为定价转型的原因是一个邪恶的问题。这一切都不是新的。有很多书籍,咨询报告,论文和成功的转型故事,表明在定价转型期间领导支持的积极影响。然而,顶级管理人员不是致力,兴趣或愿意接受政治风险。

最近的一项研究我对全球财富500强公司进行的,表明,只有22%的大型公司只有一个专门的定价团队,其中至少有20名由VP或董事领导的定价专业人士。这意味着78%的人不会管理定价或投资足够的价格。 4PP营销发生了什么?谁在最后管理定价?底线,一家前100名全球财富公司的首席执行官如何接受该定价不专业管理?这是否意味着公司没有适当的企业定价软件?

信托责任

CEO和C-Suite有信托责任来管理其组织资产的盈利能力和回报。他们决定如何相应地完成并分配资源。他们应该评估所有选项,以改善艾比特和现金流。成本切割是一种选择,但它不能与m一起独特的焦点&答:它已发表一千次价格上涨1%的含量11%,所有其他东西保持平等。事实上,没有其他公司计划可以提供那种返回的底线。那么我们如何让C-Suite相信最终拥抱4ps的营销,以正式管理着色,并与冠军定价转型进行定价?

我们在发布一份纸张吗? 哈佛商业评论?我们是否在定价专业层面进行了协调计划?在我的十年内作为一个思想领袖,我曾致力于发布,以C-Suites发言,向作家的从业者和学术论文有关定价的影响,并为首席执行官订立的地方贡献。一切都有助于提高认识和兴趣,我真的喜欢阅读我与我合作的公司的成功。但是在这个步伐上,它将需要100年来在地图上获得定价。我们需要一个带有数百个思想领导者的集体闪电声,渗透C套房和福音管理高管。

当我毕业时我的博士学位。 2013年,我写了 定价之旅 书。我以为我已经破裂了邪恶的问题。我当时很傻。问题仍然是邪恶的!唯一真正的解决方案是让每个人大胆并加入定价革命。

有关如何鼓励C-Suite参与定价纪律的更多信息,请下载白皮书, 每首CEO和CFO必须了解定价的5件事